Làm thế nào để Quản trị hiệu suất hiệu quả?
Performance Management | Leadership | Management
Trong nhiều doanh nghiệp, “quản trị hiệu suất” đồng nghĩa với KPI, đánh giá cuối năm và xếp loại nhân viên.
Nhưng một nghịch lý đang ngày càng rõ:
Doanh nghiệp càng đầu tư nhiều vào quy trình đánh giá hiệu suất, nhân viên và quản lý đôi khi càng cảm thấy quy trình đó ít tạo ra giá trị.
Theo nghiên cứu 2025 Global Human Capital Trends của Deloitte, 61% quản lý và 72% người lao động không tin tưởng vào quy trình quản trị hiệu suất của tổ chức. Chỉ 26% tổ chức cho rằng quản lý của họ thực sự hiệu quả trong việc thúc đẩy hiệu suất của đội ngũ.
Vậy vấn đề nằm ở KPI?
Không hẳn.
Vấn đề sâu hơn là nhiều doanh nghiệp đang xem performance management như một quy trình, trong khi hiệu suất thực tế lại được tạo ra mỗi ngày trong công việc.
1. Khi KPI trở thành “cuộc đua để đạt điểm”
Một hệ thống KPI có thể rất bài bản:
Mục tiêu → KPI → Đánh giá → Xếp loại → Thưởng.
Nhưng nếu nhân viên không hiểu rõ mục tiêu đó tạo ra giá trị gì cho khách hàng và doanh nghiệp, KPI rất dễ biến thành những con số cần đạt.
Một nghiên cứu được Deloitte dẫn lại cho thấy chưa đến một nửa người lao động (47%) thực sự biết rõ tổ chức kỳ vọng gì ở họ.
Khi mục tiêu không rõ, người lao động thường tối ưu cho thứ dễ đo lường, thay vì thứ thực sự tạo ra giá trị.
Ví dụ:
Một nhân viên bán hàng có thể đạt đủ số cuộc gọi.
Nhưng số cuộc gọi cao không đồng nghĩa với chất lượng khách hàng tốt.
Một bộ phận chăm sóc khách hàng có thể xử lý thật nhiều ticket.
Nhưng xử lý nhanh không đồng nghĩa với khách hàng hài lòng.
Một quản lý có thể hoàn thành hàng chục báo cáo.
Nhưng nhiều báo cáo không đồng nghĩa với đội ngũ có hiệu suất cao.
Đo lường hoạt động không giống với quản trị kết quả.
2. Thách thức lớn nhất của quản lý: biến mục tiêu thành hành động
Performance Management hiệu quả không bắt đầu bằng câu hỏi:
“Cuối năm nhân viên đạt bao nhiêu phần trăm KPI?”
Nó bắt đầu bằng câu hỏi:
“Để đạt mục tiêu này, hôm nay đội ngũ cần làm gì khác đi?”
Đây là sự chuyển đổi từ:
Annual Review → Continuous Performance
Từ:
Đánh giá → Phát triển
Từ:
Kiểm soát → Coaching
Từ:
KPI → Kết quả và năng lực tạo kết quả
McKinsey cũng chỉ ra rằng những yếu tố quan trọng đối với hiệu suất không chỉ nằm ở hệ thống đánh giá, mà còn ở sự rõ ràng, tính đơn giản và chất lượng của feedback.
Nói cách khác:
Không thể chờ đến cuối quý hoặc cuối năm mới nói về hiệu suất.
Nếu một nhân viên đang đi sai hướng trong tháng thứ nhất, việc phát hiện ra điều đó vào tháng thứ mười hai là quá muộn.
3. Một mô hình quản trị hiệu suất hiệu quả hơn
LET đề xuất nhìn Performance Management như một chu trình quản trị liên tục:
① ALIGN – LIÊN KẾT
Đội ngũ phải hiểu:
Mục tiêu là gì? Mục tiêu liên kết gì với Chiến lược chung?
Tại sao mục tiêu đó quan trọng?
Thành công được định nghĩa như thế nào?
Mục tiêu cá nhân phải được kết nối với mục tiêu của team và mục tiêu kinh doanh.
② PLAN – Lập kế hoạch
Không chỉ giao KPI.
Người quản lý cần cùng nhân viên xác định:
Ưu tiên nào cần tập trung?
Hành động chính là gì?
Nguồn lực nào cần thiết?
Rủi ro nào có thể xảy ra?
Năng lực nào cần được phát triển?
Một mục tiêu tốt nhưng không có kế hoạch hành động vẫn chỉ là một con số.
③ TRACK – Theo dõi
Không đợi đến cuối tháng mới nhìn KPI.
Hãy tạo nhịp quản trị:
Daily → Weekly → Monthly
Trong đó, cuộc họp không nên chỉ hỏi:
“Đã đạt bao nhiêu?”
Mà cần hỏi:
“Đang ở đâu so với mục tiêu?”
“Khoảng cách nằm ở đâu?”
“Nguyên nhân là gì?”
“Hành động điều chỉnh nào cần thực hiện?”
④ COACH – Phản hồi & Coaching
Đây có lẽ là phần mà nhiều hệ thống Performance Management còn thiếu.
Người quản lý không chỉ nói:
“Kết quả của em chưa đạt.”
Mà cần giúp nhân viên trả lời:
Điều gì đang cản trở kết quả?
Điều gì cần thay đổi?
Bạn cần phát triển năng lực nào?
Tôi có thể hỗ trợ bạn điều gì?
Deloitte cho rằng tổ chức cần chuyển từ việc chỉ “quản lý hiệu suất” sang một cách tiếp cận rộng hơn nhằm tạo ra human performance trong dòng công việc hằng ngày, kết hợp quản trị, coaching, văn hóa, dữ liệu và thiết kế công việc.
⑤ REVIEW – Đánh giá & Cải tiến
Cuối chu kỳ không chỉ để xếp loại.
Đó phải là thời điểm để:
Review → Learn → Correct → Improve
Nếu kết quả chưa đạt:
Không chỉ hỏi:
“Ai chịu trách nhiệm?”
Mà cần hỏi:
“Điều gì trong cách làm cần được thay đổi để kết quả lần sau tốt hơn?”
Đó chính là lúc Performance Management trở thành Performance Improvement.
4. Từ “quản lý hiệu suất” đến “kiến tạo hiệu suất”
Deloitte đưa ra một nhận định đáng chú ý: những tổ chức được đánh giá là rất hoặc cực kỳ hiệu quả trong việc tạo điều kiện cho human performance có khả năng báo cáo kết quả tài chính tích cực cao hơn 2,08 lần so với các tổ chức còn lại.
Điều này gợi mở một cách nhìn mới:
Hiệu suất không phải là thứ doanh nghiệp “đo” vào cuối kỳ.
Hiệu suất là thứ doanh nghiệp kiến tạo mỗi ngày.
Nó được tạo ra bởi:
Mục tiêu rõ ràng
Năng lực phù hợp
Hành động đúng
Feedback kịp thời
Coaching liên tục
Dữ liệu để điều chỉnh
= Hiệu suất bền vững**
5. Câu hỏi dành cho các nhà quản lý
Hãy thử nhìn lại hệ thống quản trị hiệu suất của doanh nghiệp mình:
Nhân viên có thực sự hiểu mình phải đạt điều gì không?
KPI có phản ánh giá trị tạo ra hay chỉ đo những gì dễ đo?
Quản lý có thường xuyên trao đổi về hiệu suất hay chỉ đánh giá cuối kỳ?
Các cuộc họp hiệu suất tập trung vào tìm nguyên nhân và giải pháp hay chỉ báo cáo con số?
Sau mỗi kỳ đánh giá, nhân viên có thực sự trở nên giỏi hơn không?
Nếu câu trả lời chưa rõ ràng, có lẽ vấn đề không phải là doanh nghiệp cần thêm một biểu mẫu KPI.
Có thể doanh nghiệp cần thay đổi cách nhìn về Performance Management.
Bởi mục tiêu cuối cùng của quản trị hiệu suất không phải là:
“Đánh giá ai làm tốt, ai làm chưa tốt.”
Mà là:
“Tạo ra một hệ thống giúp nhiều người có thể làm tốt hơn, thường xuyên hơn và bền vững hơn.”
Đó mới là quản trị hiệu suất thực sự.
LET Perspective
Tại LET, chúng tôi nhìn Performance Management không đơn thuần là một quy trình đánh giá nhân sự, mà là một hệ thống chuyển hóa chiến lược thành kết quả thông qua con người.
Align the Direction → Plan the Action → Track the Gap → Coach the People → Improve the Performance.
Bởi chiến lược chỉ có giá trị khi được thực thi.
Và thực thi chỉ có thể bền vững khi con người và hệ thống cùng tạo ra hiệu suất.
